الأربعاء، 27 يوليو 2016

تركيا – رجائي أن يهدأ (غضب) الرئيس أولاً.




بداية، ربما كان من الملائم أن نسجل أن العمل السياسي يمر عملياً بثلاث مراحل:

§       مرحلة المغامرة والبطولات الفردية.

§   مرحلة مشروعية الوجود، وهي تقتضي وجود قدرة على الوجود المستدام (الحزب).

§       مرحلة السلطة، وهي تقتضي وجود شرعية تعطيها القبول العام.


وبالنسبة للسيد الرئيس رجب طيب أوردوغان، فان محاولة ضرب المرحلة الأولى قد فات أوانه من زمان بعيد جداً.

وحتى محاولة ضرب مرحلة مشروعية الوجود، فربما كان من الممكن فعل شيء تجاهها عندما كان السيد الرئيس يعتمد بدرجة ما على مساندة السيد محمد فتح الله جولن وحزبه مثلاً؛ ولكن هذه اللحظة فاتت ومضى زمانها من اللحظة التي أعلن فيها السيد أردوغان عنه أنه يراه (كياناً موازياً). من تلك اللحظة، بدا جلياً أن السيد أردوغان قد وصل فعلياً الى وضع سمح له باستقلال تام عن أي مساندة، وسمح له بأن يرى أي مساندة خارجية مجرد (كيان موازي) ليس الا.

وحتماً لا يمكن - ولا حتى لجاهل - أن يتصور أن يحاول ضرب شرعية السيد أردوغان ولا حزب العدالة والتنمية. فما تحقق من أعمال ونتائج أمام الناس – وخاصة في العشر سنوات الماضية – أكسبته من الشرعية والقبول العام ما يستحيل معه تصور إمكانية ذلك.

بقيت النقطة الأخيرة والوحيدة التي يمكن تسديد ضربة منها - السلطة.

والحقيقة، أظن أن من كان يرعى الانقلاب كان يدرك أن حظوظ نجاحه محدودة جداً، خاصة وهو يعلم بعدم مشاركة القيادة العامة للجيش في الانقلاب، في مؤسسة بيروقراطية شديدة مثل الجيش التركي. وعلى ذلك، فعلى الأرجح، أن أقصى ما كان يطمح اليه هو احداث شرخ في السلطة ولو حتى لعدة ساعات فقط.

من الناحية الواقعية، ليس مهماً أنه نجح في احداث الانقلاب الذي أراده أو لأ. الواقع الأسوأ أنه نجح في أن يثير فتنة داخلية و بركاناً من (الغضب) عند السيد الرئيس.

آخر مرة رأينا فيها هذه التوليفة مجتمعة في المنطقة من الفتنة الداخلية و الغضب كانت في مصر في 3 سبتمبر 1981م والتي انتهت الى نهاية تراجيدية عنيفة.

رجائي أن يهدأ السيد الرئيس أولاً. فما فعلوه هو أقصى حدود ما كان يمكن أن يصيبوه. وأن ينجح سريعاً في التخلص من/إبطال الألغام التي خلفها الانقلاب - الفتنة الداخلية والغضب.


الخميس، 21 يوليو 2016

مؤسسات اعلامية وحروب فاشلة




قبل بضع سنوات ظهرت علينا شخصية تقمصت شخصية (بن برادلي)، وصورت أنها بقيادتها لصحيفة دولية بإمكانها أن تسقط رئيس - كما فعل (الأستاذ) من قبل - عندما تمكن بقلمه وصحيفته من اسقاط الرئيس (نيكسون).

وفي جهة أخرى، ظهرت علينا شخصية تقمصت شخصية (لوكاس سكاي وولكر) من شخصيات أفلام (حرب النجوم) وصورت أنها حصلت على دراسات وخطط لتحطيم (نجم الموت) الشرير.

والنتيجة التي نشاهدها اليوم:

الرئيس لا يزال يفعل ما يفعل، والذي أفل هو تلميذ بن برادلي.

و (نجم الموت) الشرير وقع اتفاقاً نووياً تاريخياً، ويتقدم بخطى متسارعة نحو مستقبله.

والخاسر الوحيد، هو الانسان البسيط الذي شُوِّهت الأخبار والتقارير التي يقرأها ويشاهدها لدرجة لم يبق معها لمصداقيتهما أثر ولا احترام.

فهل نستطيع، بعد هذه النتائج، أن نطلب العودة الى اعلام رصين غير مؤدلج؛ والعودة الى نقل

 محايد، وخبر صادق، ومعلومة تمكن للقاريء/المشاهد أن يكون أقرب الى الحقيقة.

اتجاه للأسف، تشوه بدرجة كبيرة بعد مدرسة الأستاذ عبد الرحمن الراشد.















الاثنين، 18 يوليو 2016

ومضة نجاح لا يبدوا اننا اعرناها ما تستحق من انتباه



هناك ومضة نجاح لا يبدوا اننا اعرناها ما تستحق من انتباه؛ انها اللحظة التي اعلن فيها سمو الأمير خالد الفيصل أن: "الحرم امتلأ عن آخره".

لحظة سجلت لمنظومة الحج والعمرة نجاحها في القفز باعداد المعتمرين عن أداء العام السابق لأقصى كفاءة للسعة الاستيعابية التي اتاحتها التوسعات التي اكتملت لموسم هذا العام.

كم أضاف هذا النجاح الى اجمالي الدخل المحلي؟ أظن اننا نتحدث عن رقم يناهز الـ ٨ مليار ريال.




الأربعاء، 13 يوليو 2016

الخطوط السعودية.. نظرة من الخارج



الحديث عن الخطوط السعودية ليس حديثاً عن شركة عادية، خاصة لمن عرفها خلال فترة السبعينات والثمانينات الماضية؛ انها علامة من علامات الفخر في الوجدان السعودي وليست مجرد ناقل جوي.

تجربتي المحورية مع الخطوط السعودية كانت في مطار القاهرة من بضع سنوات، حيث صادف دخول طاقم رحلة لـ (السعودية) الى صالة المطار أثناء وجودي فيها، ورغم أنه منظر يتكرر دائماً الا أنه لفت انتباهي بشكل ما على غير العادة، كل تفاصيل حركة دخول الطاقم الى الصالة كان يشي بكل ما لم أكن أريد معرفته أو سماعه عما يدور داخل هذا الناقل العملاق.

مضت سنوات منذ ذلك اليوم ولم أجد مناسبة ملائمة للتعليق على أداء (السعودية)، ولكن التطورات الأخيرة في تنظيمها، والاتجاه نحو خصخصتها أعادت عندي الشعور بالواجب والالتزام بتقديم نظرة خارجية، أضعف الايمان وفاء للبيت الشهير:

                                 العين ترى ما دنى منها ونأى
                                 ولا  ترى   نفسها  الا  بمرآة

من أين أبدأ؟

لا أريد لأي مشاعر أن تنغص على طرح موضوعي لهذا التعليق، ولذلك سأحاول أن ألزم نفسي بحصر الملاحظات حول:

  •  عناصر نجاح هذه الصناعة، ومدى انسجام (السعودية) معها. إضافة الى،
  •  مرور سريع على توقعات إيرادات (السعودية)، وربحيتها، وهيكل مصروفاتها.

أولاً، عناصر نجاح الناقل الجوي:

هناك أربعة عناصر رئيسة مؤثرة في نجاح الناقل الجوي (غير مرتبة بحسب الأهمية):

  •  قوة العلامة التجارية وانتشار مكاتب مبيعاته.
  •  محتوى الخدمة التي يقدمها.
  •  التقنية.
  •  الاهتمام بالمورد البشري.

وسوف أبدأ التعليقات بأهمها، الاهتمام بالمورد البشري. أعتقد أن (السعودية) قدمت أداء جيداً في هذا المجال. ففي مجال اعداد الكوادر المؤهلة اهتمت ببرامج الابتعاث، وامتد اهتمامها الى انشاء أكاديمية للطيران (أكاديمية الأمير سلطان لعلوم الطيران)؛ وكذلك الرعاية الصحية الخاصة بمنسوبيها؛ ونادي (السعودية) الذي هو من أنجح النوادي الاجتماعية على مستوى المملكة؛ وغيرها الكثير مما كان دائماً اهتمامات غير مسبوقة بين الشركات المحلية.

واستكمالاً للحديث الإيجابي عن المجالات التي كان لـ (السعودية) متابعة جيدة فيها، مجال التقنية. فقد أدخلت نظام الحجز الآلي منذ عام 1978م، وواكبت كل التطورات التقنية التي مرت بها هذه الصناعة، من منصات الحجز عبر الانترنت، والخدمة الذاتية، والتذاكر الالكترونية؛ وكذلك الحال بالنسبة لعملياتها الداخلية.

ننتقل من هنا للحديث عن محتوى الخدمة، وهي من النقاط التي هي بمثابة (نهاية شهر العسل) عند الحديث عن (السعودية). فلا الحديث عن تجربة زيارة مكاتب المبيعات مما يسر؛ ولا تهالك الاسطول وعمره - وهو ما انعكست نتيجته على تجربة الراكب ككل وراحته والترفيه الذي يحصل عليه على متن طائراتها.

وأخيراً، لا يمكن أن نتوقف عن التعليق دون أن نتحدث عما أظن أنه أكبر خطأ، وهو النقص الحاد في عدد مكاتب المبيعات التابعة لـ (السعودية).

الأداء المقارن يشير الى نقص هائل في عدد مكاتب مبيعات (السعودية)؛ وأظن أنه ربما كان أكثر عامل أثر على نمو مبيعاتها، وخسارة جزء مهم من حصتها السوقية، لصالح منافسين بدءوا بعدها بكثير، وفي وقت كانت قوة علامة (السعودية) أقوى منهم بكثير جداً. أظن أن عدم امتلاك (السعودية) المباشر لشبكة واسعة الانتشار من مكاتب المبيعات، واعتمادها على وكلاء عنها، جعل حصتها غنيمة سهلة من خلال سيطرة المنافسين على وكلاءها.

المؤسف أنه ولا حتى محاولة الانتشار عبر الانترنت يجزيء عن مكاتب المبيعات المباشرة - لمن قد يتصور ذلك - فحتى أكبر شركات القطاع العالمية لا تزال مكاتب البيع المباشرة فيها تمثل 62% من تجربة الشراء لمنتجاتها.

ثانياً، توقعات إيرادات (السعودية) وأرباحها:

اذا اخذنا كل ما سبق في الاعتبار، واضفنا اليه فارق القدرة الشرائية النسبية بين أسواق الشركات المقارنة، وعدد الركاب المنقولين؛ فانه من الممكن أن نتوقع أن تكون إيرادات (السعودية) في سنة المقارنة (2014م) حوالي 2.79 بليون ريال وأرباحها التشغيلية حوالي 221 مليون ريال.

الملاحظة الأخيرة الجديرة بالذكر من نتائج نموذج توقع الإيرادات والأرباح لـ (السعودية) هو: ارتفاع مصروفاتها التشغيلية المباشرة عن الأداء المقارن بحوالي 15% أو تزيد قليلاً.





الخميس، 7 يوليو 2016

المحرك الحقيقي لـ رؤية المملكة العربية السعودية-2030




في جلسة من جلسات اليوم الثاني لـ منتدى جدة الاقتصادي – 2016، والتي كانت مخصصة لقطاع الكهرباء، كان أحد المتحدثين فيها رجل الأعمال السيد/ محمد أبو نيان، رئيس مجلس الإدارة، أبو نيان القابضة، أكواپاور الدولية. وفي معرض حديثه تكلم عن توزيع مشروعاته، ذكر أن 30% منها داخلية و70% منها في الخارج.

عندما يصدر مثل هذا التعليق من مستثمر وطني مهتم بالاستثمار في قطاع حيوي يتمتع بقدرة هائلة للتوسع – قطاع التحلية والكهرباء – وبالرغم من ذلك فان 70% من امكانياته مستثمرة في الخارج، فاننا يجب أن ننصت باهتمام بالغ لما يقول.

السؤال الذي يتبادر الى الذهن، هل هذه حالة خاصة؟ أنظر حولك، ستجد نفس الصورة متكررة في كل اتجاه. سقف القطاع الخاص، في مواجهة القطاع العام وأذرعه الاستثمارية، هي بنفس التوزيع (70/30) – أو قريباً جداً منها.

سيدي، التحدي الذي يواجهنا ليس جذب القطاع الخاص للاستثمار الداخلي؛ التحدي الحقيقي

هو اقناع القطاع العام بالانسحاب، من خلال التخصيص وبرامج الشراكة مع القطاع الخاص،

وتسريع وتيرته. هذا هو محرك  نجاح رؤية المملكة العربية السعودية-2030.